Jak dobrze wybrać partnera?

Wielokrotnie zastanawiałem się nad tym, który z procesów zarządzania zasobami ludzkimi jest kluczowy. Po wielu latach doświadczeń HRowskich i osobistych dochodzę do wniosku, że rekrutacja i selekcja. Dlaczego tak myślę? Posłużę się pewną analogią.

Wybierając partnera życiowego powinniśmy w pierwsze kolejności określić czy nasz przyszły partner dzieli z nami określone wartości. W życiu trochę łatwiej, gdyż są one uwarunkowane kulturowo i środowiskowo, a więc trudniej o błąd. W środowisku pracy większość oczekiwań dotyczących wartości czy światopoglądu od razu miałaby charakter dyskryminacji. Strategiczne znaczenie ma ustalenie kluczowych kryteriów poszukiwań – w pierwszej kolejności „must have”. Oznacza to przykładowo: kobieta, rasy żółtej, buddystka, do metra siedemdziesiąt, dobrze gotująca, ….

Inny przykład: mężczyzna, biały, chrześcijanin, wykształcony, chcący mieć dzieci, powyżej metra osiemdziesąt ….. itd.

Pomijam fakt, że zazwyczaj poruszamy się w swoim najbliższym otoczeniu (praca, studia, znajomi) i podejmujemy życiową decyzję całkowicie niezgodnie ze sztuką, gdyż zawężamy sobie pole rekrutacyjne (dziś w dobie Internetu jest trochę łatwiej). Poza tym często idziemy na kompromis ulegając urokowi jakiegoś „nice to have” rezygnując z kluczowych oczekiwań – „must have”. Skutki takich działań widzimy wokół, o ile sami ich nie doświadczyliśmy. Oczywiście zarówno w przypadku pracownika jak i partnera/partnerki nic nie musi być na całe życie. W sferze zawodowej kariera „od matury do emerytury” skoczyła się bezpowrotnie. Ale czy warto ponosić nieuzasadnione koszty?

Oznacza to, że wśród kluczowych etapów znajdowania nowego pracownika jest przygotowanie takiej specyfikacji, która:
- zminimalizuje poszukiwania „księcia na białym koniu” (można się nie doczekać),
- sprawi, że nie dopuścimy do fazy selekcji 10 000 kandydatów, gdyż nawet dla dużej firmy wydaje się to nieuzasadnionym wysiłkiem (nie mówiąc o szukaniu partnerki/partnera – życia nie starczy).­­­­

Mała uwaga na marginesie. Zawsze uważałem, że rekrutacja i selekcja to są dwa podprocesy poszukiwania pracownika. W przypadku rekrutacji budujemy „pool” kandydatów – opracowujemy specyfikację stanowiska pamiętając o „must have” i „nice to have”, adresujemy do określonego gremium poprzez odpowiedni kanał, zbieramy CV, przeglądamy rynek pracowników itd. Od tego momentu zaczyna się etap selekcji, w którym odrzucamy CV nie spełniające choćby jednego kryterium z „must have”.

Drugi kluczowy etap to selekcja kandydatów. Tu też odwołanie się do osobistych doświadczeń sprawdza się w stu procentach. Stara prawda, że najlepszym predyktorem przyszłych zachowań są przeszłe zachowania nie straciła nic na aktualności. Nie łudźmy się więc, że po ślubie on/ona się zmieni. Z prawdopodobieństwem graniczącym z pewnością nie zrobi tego. Podobnie z pracownikiem. Jego przeszłe dokonania są najlepszym prognostykiem przyszłych sukcesów. To, co dodatkowo należy sprawdzić, to sposób, w jaki to osiągnął. Czy potrzebujemy kogoś, kto niewątpliwie osiągnął sukces, np. w sprzedaży, ale pozostawił po sobie zgliszcza, osiągnął go po trupach, skonfliktował wszystkich, …? W ten sposób znów ocieramy się o sferę wartości.

Jakie stąd wnioski dla nas? Na etapie selekcji liczą się po pierwsze fakty, po drugie fakty i po trzecie fakty. Oznacza to, że dobry behawioralny wywiad oparty o kompetencje jest jednym z najskuteczniejszych narzędzi selekcyjnych. Musi być wsparty dużym wysiłkiem weryfikującym uzyskane informacje, gdyż wielokrotnie pojęcie prawda ma u wielu kandydatów dosyć płynny charakter. Lepiej więc inwestować czas i pieniądze w umiejętność prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej (competence based behavioural interwiew) oraz w zbieranie referencji i informacji, niż w wyszukane centra oceny, testy i tym podobne fajerwerki.

Na koniec uwaga dotycząca uczestników procesu. Spotkanie musi prowadzić menedżer poszukujący pracownika, pod warunkiem, że dostał od HR know-how, narzędzia i wsparcie (notka nr. 1). On też musi podejmować ostateczną decyzje o zatrudnieniu. HR nie może tu pełnić roli swatki, bo na końcu, to jak menedżer sobie pościele - tak się wyśpi.

Grzegorz J. Sokołowski

Warszawa 2013-09-16