Co osiągnąłeś? – jak osiągnąłeś?

Poruszałem już kwestię rekrutacji w poprzednich blogach. Biorąc pod uwagę fakt jej niezmiernie istotnego znaczenia dla całego HR-u, nawiążę do niej jeszcze raz. Wymyślono wiele technik sprawdzania kandydata w procesie selekcji. Możemy spotkać się z najróżniejszymi rodzajami testów (od testów osobowości, przez testy wykonania, do testów predyspozycji zawodowych). Mamy wiele ćwiczeń w ramach centrum oceny (asessment center), od „in-basket” przez prezentacje, scenki aż po dyskusje grupowe z liderem bądź bez. Mamy też rozmowy kwalifikacyjne czy w końcu komputerowe case’y. Wszystkie one mają odpowiedzieć na pytanie czy kandydat odniesie sukces w przyszłym środowisku pracy. Jeżeli bliżej zastanowimy się na tym, czego szukamy, to nasuwa się odpowiedź stosunkowo prosta: żeby kandydat potrafił i żeby mu się chciało. Ale doświadczenie pokazuje, że możemy mieć świetnego hydraulika o wysokim poziomie motywacji i zupełnie nie możemy się z nim dogadać, a to zazwyczaj powoduje, że robota nie jest wykonana tak jak należy. Musimy więc poszerzyć oczekiwany zestaw, a wtedy szukamy:  kompetencji, motywacji i dopasowania do zespołu. Te trzy komponenty istotnie się od siebie różnią. Na pewno lepiej mieć pracownika kompetentnego niż nie. Oczywiście tutaj należy zachować szczególną ostrożność, żeby nie przesadzić w żadną stronę. Z pracownikiem o zbyt wysokich kompetencjach mamy dwa wyjścia. Albo w stosunkowo krótkim czasie damy mu szansę rozwoju (co nie zawsze jest możliwe), albo w porównywalnym czasie jego motywacja zacznie spadać. Inaczej jest z deficytem kompetencji. Tutaj musimy się zastanowić, czy jest on akceptowalny – czytaj można szybko ten deficyt uzupełnić, czy jest na tyle duży, że lepiej poszukać innego kandydata. Tyle o kompetencjach – są, albo ich nie ma, można je podnosić, trudno je obniżać. W przypadku motywacji sytuacja wygląda inaczej. Niejednokrotnie spotykałem kandydatów wysoce zmotywowanych, którzy po wejściu do swoich nowych zespołów tę motywację szybko tracili. Działo się to bądź za sprawą zadań przydzielonych pracownikowi, bądź „dzięki” zespołowi, który poprzez atmosferę potrafi zatruć życie każdemu „nowemu”, a najczęściej to bezpośredni przełożony odgrywa najbardziej destrukcyjną rolę. Dochodzimy do dopasowania do zespołu. Tutaj raczej zamiast (nawet fajnych) teorii ról zespołowych zwracam najczęściej uwagę na elastyczność kandydata. Przecież teorie ról (np. Balbin) mówią, że człowiek ma oczywiście jedną bądź dwie, dominujące role, ale zazwyczaj jest także gotowy pełnić inne, co w moim przekonaniu świadczy o jego elastyczności. Kandydat bardziej elastyczny  będzie miał większe szanse odnaleźć się w każdym zespole.

Dochodzimy do kwestii narzędzi selekcyjnych. Mówiłem o nich wyżej, a teraz chcę podzielić się moimi własnymi przekonaniami na ich temat. Po pierwsze uważam, że wnikanie w osobowość kandydatów nie jest rolą pracodawcy. W uzgodnieniu z pracownikiem możemy to badać, ale raczej w sytuacji, gdy wspólnie zastanawiamy się nad przyszłością i rozwojem tego pracownika. W sytuacji wyboru ma to znacznie mniejszy sens, a pamiętać należy, że popełniamy tu istotny błąd metodologiczny. Jeżeli kandydatowi zależy na pracy, to z dużym prawdopodobieństwem będzie odpowiadał w taki sposób, jaki w jego przekonaniu jest pożądany przez przyszłego pracodawcę. Wiem oczywiście o skalach kłamstwa (np. Marlow & Crown), ale nie chodzi tu o przechytrzenie kogokolwiek, a o rzetelne wyniki testu. Intencja początkowa, takie wyniki moim zdaniem wyklucza. Korzystanie z testów osobowości czy profilu zawodowego ma rację bytu w „development center”, gdzie każda dodatkowa informacja jest na cenna dla obu stron (oczywiście za zgodą pracownika). Ostatnio spotykamy się także z case’ami, najczęściej rozwiązywanymi „on line”. Firmy chwalą się, że mają ogromne liczby przebadanych, a tym samym mogą wyciągać wnioski na temat populacji. Także i w tym przypadku postulowałbym odrębne traktowanie wyników dla celów aplikowania o pracę i dla celów rozwojowych.

Mówię tylko o określonych rodzajach testów. Nie dotyczy to testów wykonania, czyli takich, w których im lepszy wynik tym lepiej – na przykład testy inteligencji. One mogą nieść dodatkową informację i nie niosą wątpliwości metodologicznych.

Jest jeszcze jeden aspekt testów.

Biorąc pod uwagę powyższe, jak najskuteczniej wybrać pracownika? O testach już mówiłem,

Skupię się teraz na centrum oceny (asessment center). Jest to stosunkowo dobre narzędzie w dwóch aspektach. Pierwszy to kandydaci, którzy nie mają jeszcze za sobą lat pracy, a tym samym osiągnięć zawodowych, które jak już pisałem są najlepszym prognostykiem na przyszłość. Symulowane działanie w ramach centrum oceny może nam dać jakąś wiedzę dotyczącą określonych kompetencji kandydata, ale nie da nam gwarancji, że te kompetencje przełożą się w przyszłości na sukces zawodowy. Drugi aspekt jest chyba istotniejszy. Z dwóch pytań dotyczących kandydata, gdzie jedno brzmi „co?” - czyli jakimi osiągnięciami może się on pochwalić, a drugie „jak?” - czyli w jaki sposób je osiągnął, odpowiedzi to drugie możemy poszukiwać w ramach centrum oceny. Przy różnego rodzaju odgrywanych scenkach czy rolach kandydat z dużym prawdopodobieństwem będzie ujawniał takie zachowania, jakie w jego przekonaniu będą najskuteczniejsze w osiągnięciu zamierzonego celu. I tu właśnie jest możliwość oceny sposobu działania kandydata. Wiele informacji dotyczących tego aspektu można uzyskać także poprzez szczegółowe badanie referencji i zbieranie informacji z rynku (świat jest na tyle mały, że dosyć szybko można znaleźć znane nam osoby, które miały kontakt z kandydatem). Jednakże centrum oceny pozbawione jest elementu subiektywnej oceny. Odgrywający rolę w scence, lub grupa biorąca udział w dyskusji nie ma zapewne żadnych skrywanych urazów czy żalu do obiektu naszej oceny.

O dobrej rozmowie kwalifikacyjnej mówiłem (blog nr 4). Zapewne jeszcze do tego wrócę, tu przypomnę tylko podsumowanie.

„Na etapie selekcji liczą się po pierwsze fakty, po drugie fakty i po trzecie fakty. Oznacza to, że dobry behawioralny wywiad oparty o kompetencje jest jednym z najskuteczniejszych narzędzi selekcyjnych. Musi być wsparty dużym wysiłkiem weryfikującym uzyskane informacje, gdyż wielokrotnie pojęcie prawda ma u wielu kandydatów dosyć płynny charakter. Lepiej więc inwestować czas i pieniądze w umiejętność prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej (competence based behavioural interwiew) oraz w zbieranie referencji i informacji, niż w wyszukane centra oceny, testy i tym podobne fajerwerki.”

Mam nadzieję, że tym blogiem poruszę niektórych z uczestników grupy, którzy nie zgodzą się z moim zdaniem. Nie mam patentu naprawdę objawioną (niestety), a celem mojego bloga jest między innymi pobudzenie dyskusji, która zawsze poszerza horyzonty.

Wszystkim znajomym z LinkedIn, życzę dobrych, spokojnych i rodzinnych Świąt Bożego Narodzenia, oraz wielu radości i osiągnięć na gruncie zawodowym i prywatnym w nadchodzącym Nowym Roku. Wszystkiego dobrego.

Grzegorz J. Sokołowski

Warszawa 2013-12-23

Guru motywacji – po co?

Zacznę od kilku cytatów:

„To tylko zwykła niemoc, która cię ogranicza – zniszcz ją, a osiągniesz sukces”.

„Od dziś zaczyna się największa przygoda twojego życia.”

„Wejrzyj w siebie, a odnajdziesz wewnętrzną harmonię”.

„Zasługujesz na pierwszą klasę”

I takiego typu dyrdymały można usłyszeć na szkoleniach motywacyjnych. Szkoleniach, na których występują uznani spikerzy, najczęściej niemający nic wspólnego z naszym biznesem. Szkoleniach organizowanych za duże pieniądze i mających tchnąć w zespół nowe siły. Uczestniczyłem także w zbiorowym graniu na bębenkach (w tym przypadku w Paryżu). Celem miało być zwiększenie motywacji zespołu, podniesienie ducha współpracy czy w końcu dobra zabawa (i to ostatnie chyba wychodzi najlepiej, choć nie da się porównać do wieczornych zajęć w podgrupach).

To wszystko każe się zastanowić nad celowością takiego działania. Mam bardzo poważne wątpliwości czy tego typu „szkolenia” zwiększają obroty, zyski czy udział w rynku. Czy też w jakiś magiczny sposób wzrosły moje kompetencje (chyba że związane z instrumentami perkusyjnymi).

Mam też innego rodzaju zastrzeżenia. Czy powinna nas interesować strona duchowa pracowników? Czy ingerowanie w ich osobowość jest działaniem, do którego pracodawca ma zwyczajnie prawo? Czy po prostu nie jest tak, że powinniśmy od pracownika oczekiwać posiadania określonych kompetencji i przejawiania pożądanych zachowań w środowisku pracy? Ja odpowiadam stanowczo, że tylko to jest treścią swoistego porozumienia między dwiema stronami wyrażonego w umowie o pracę. Rozwój duchowy, osobisty czy doskonalenie swojego „ja” pozostawmy pracownikom. Niech robią to w wolnym czasie i za swoje pieniądze.

Przedstawione wyżej kwestie są w moim głębokim przekonaniu jaskrawym przejawem bezradności osób zarządzających. Nie potrafią oni właściwie określić rzeczywistych deficytów w swoich zespołach. Niejednokrotnie przecież pracownik ma elementarne braki w zakresie potrzebnym do prawidłowego wykonywania swoich obowiązków. Czy dotyczyć to będzie technik sprzedaży, czy przygotowywania raportów czy innych kwestii. Warto zapewnić pracownikom właściwe, dedykowane szkolenie, które ma szansę realnie wpłynąć na jakość pracy czy wydajność pracownika, zamiast wydawać duże pieniądze na wątpliwej skuteczności szkolenia motywacyjne. Chyba, że idzie nam tak dobrze, że nie musimy się martwić o kompetencje czy walkę z konkurencją, a jedynie próbujemy mieć trochę wolnego czasu i radości za firmowe pieniądze.

Grzegorz J. Sokołowski

Warszawa 2013-09-16

Jak dobrze wybrać partnera?

Wielokrotnie zastanawiałem się nad tym, który z procesów zarządzania zasobami ludzkimi jest kluczowy. Po wielu latach doświadczeń HRowskich i osobistych dochodzę do wniosku, że rekrutacja i selekcja. Dlaczego tak myślę? Posłużę się pewną analogią.

Wybierając partnera życiowego powinniśmy w pierwsze kolejności określić czy nasz przyszły partner dzieli z nami określone wartości. W życiu trochę łatwiej, gdyż są one uwarunkowane kulturowo i środowiskowo, a więc trudniej o błąd. W środowisku pracy większość oczekiwań dotyczących wartości czy światopoglądu od razu miałaby charakter dyskryminacji. Strategiczne znaczenie ma ustalenie kluczowych kryteriów poszukiwań – w pierwszej kolejności „must have”. Oznacza to przykładowo: kobieta, rasy żółtej, buddystka, do metra siedemdziesiąt, dobrze gotująca, ….

Inny przykład: mężczyzna, biały, chrześcijanin, wykształcony, chcący mieć dzieci, powyżej metra osiemdziesąt ….. itd.

Pomijam fakt, że zazwyczaj poruszamy się w swoim najbliższym otoczeniu (praca, studia, znajomi) i podejmujemy życiową decyzję całkowicie niezgodnie ze sztuką, gdyż zawężamy sobie pole rekrutacyjne (dziś w dobie Internetu jest trochę łatwiej). Poza tym często idziemy na kompromis ulegając urokowi jakiegoś „nice to have” rezygnując z kluczowych oczekiwań – „must have”. Skutki takich działań widzimy wokół, o ile sami ich nie doświadczyliśmy. Oczywiście zarówno w przypadku pracownika jak i partnera/partnerki nic nie musi być na całe życie. W sferze zawodowej kariera „od matury do emerytury” skoczyła się bezpowrotnie. Ale czy warto ponosić nieuzasadnione koszty?

Oznacza to, że wśród kluczowych etapów znajdowania nowego pracownika jest przygotowanie takiej specyfikacji, która:
- zminimalizuje poszukiwania „księcia na białym koniu” (można się nie doczekać),
- sprawi, że nie dopuścimy do fazy selekcji 10 000 kandydatów, gdyż nawet dla dużej firmy wydaje się to nieuzasadnionym wysiłkiem (nie mówiąc o szukaniu partnerki/partnera – życia nie starczy).­­­­

Mała uwaga na marginesie. Zawsze uważałem, że rekrutacja i selekcja to są dwa podprocesy poszukiwania pracownika. W przypadku rekrutacji budujemy „pool” kandydatów – opracowujemy specyfikację stanowiska pamiętając o „must have” i „nice to have”, adresujemy do określonego gremium poprzez odpowiedni kanał, zbieramy CV, przeglądamy rynek pracowników itd. Od tego momentu zaczyna się etap selekcji, w którym odrzucamy CV nie spełniające choćby jednego kryterium z „must have”.

Drugi kluczowy etap to selekcja kandydatów. Tu też odwołanie się do osobistych doświadczeń sprawdza się w stu procentach. Stara prawda, że najlepszym predyktorem przyszłych zachowań są przeszłe zachowania nie straciła nic na aktualności. Nie łudźmy się więc, że po ślubie on/ona się zmieni. Z prawdopodobieństwem graniczącym z pewnością nie zrobi tego. Podobnie z pracownikiem. Jego przeszłe dokonania są najlepszym prognostykiem przyszłych sukcesów. To, co dodatkowo należy sprawdzić, to sposób, w jaki to osiągnął. Czy potrzebujemy kogoś, kto niewątpliwie osiągnął sukces, np. w sprzedaży, ale pozostawił po sobie zgliszcza, osiągnął go po trupach, skonfliktował wszystkich, …? W ten sposób znów ocieramy się o sferę wartości.

Jakie stąd wnioski dla nas? Na etapie selekcji liczą się po pierwsze fakty, po drugie fakty i po trzecie fakty. Oznacza to, że dobry behawioralny wywiad oparty o kompetencje jest jednym z najskuteczniejszych narzędzi selekcyjnych. Musi być wsparty dużym wysiłkiem weryfikującym uzyskane informacje, gdyż wielokrotnie pojęcie prawda ma u wielu kandydatów dosyć płynny charakter. Lepiej więc inwestować czas i pieniądze w umiejętność prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej (competence based behavioural interwiew) oraz w zbieranie referencji i informacji, niż w wyszukane centra oceny, testy i tym podobne fajerwerki.

Na koniec uwaga dotycząca uczestników procesu. Spotkanie musi prowadzić menedżer poszukujący pracownika, pod warunkiem, że dostał od HR know-how, narzędzia i wsparcie (notka nr. 1). On też musi podejmować ostateczną decyzje o zatrudnieniu. HR nie może tu pełnić roli swatki, bo na końcu, to jak menedżer sobie pościele - tak się wyśpi.

Grzegorz J. Sokołowski

Warszawa 2013-09-16

Co od HRu dostaniesz, a czego nie?

W moim blogu będę starał się podzielić swoim wieloletnim doświadczeniem związanym z obszarem zarządzania zasobami ludzkimi. Mam nadzieję, że dla osób związanych z tym obszarem będzie to interesujące i inspirujące. Jednakże zależałoby mi na tym, aby nie tylko HRowcy znaleźli tu coś dla siebie, ale także osoby, które zarządzają czy to małymi zespołami, czy to całymi wielkimi firmami. To menedżerowie są odbiorcami produktów HRu i to oni decydują o tym jak skutecznie i efektywnie działają zespoły pracowników i w rezultacie całe firmy.

Wielokrotnie używałem sformułowania, że HR nie jest od zarządzania zasobami ludzkimi. Od tego są menedżerowie. Jest to oczywiście skrót myślowy mający pokazać wszystkim, którzy zarządzają ludźmi, że ich rola jest kluczowa. W sensie planowania zatrudnienia, planowania potrzeb kompetencyjnych jest oczywiste, że HR zarządza zasobami. Jednakże w momencie stworzenia strategii zarządzania HR, będącej w ścisłym powiązaniu ze strategią firmy, opracowaniu sposobów realizacji tej strategii, a w końcu stworzeniu narzędzi, które mają przyczyniać się do osiągnięcia celów strategicznych następuje fundamentalna zmiana. Polega ona na tym, że z poziomu „human resources management” przechodzimy na poziom „human being management”. Ponieważ ta zmiana ma tak istotny charakter należy zadbać o to, aby przygotować coś w rodzaju „rytuału przejścia”. Oddajemy konkretne narzędzia menedżerom i to od ich działania zależeć będzie ich skuteczność. W przeciwnym razie spotkamy się z jakże częstym komentarzem, – „co ten HR znowu wymyślił?”.

Dochodzimy tu do tego, co w moim przekonaniu jest podstawową rolą HRu, a mianowicie dawanie menedżerom wiedzy z zakresu zarządzania ludźmi (know-how), narzędzi tego zarządzania (tools) oraz ciągłego wsparcia w zakresie ich stosowania (support). Bez wiedzy (a jeszcze dokładniej umiejętności) dotyczącej zarządzania ludźmi i w dużej mierze także z zakresu HR menedżerowie nie będą w stanie wykorzystać narzędzi, które zostały dla nich opracowane. Oczywisty tu jest postulat, że menedżerowie w jak największym stopniu powinni współuczestniczyć w tworzeniu tych narzędzi. Łatwiej wtedy o ich akceptację czy uznanie ich za swoje. Narzędzia HR powinny spełniać co najmniej trzy kryteria: prostota, prostota i jeszcze raz prostota (jeden z przyszłych blogów poświęcę temu tematowi). Wsparcie powinno charakteryzować się różną intensywnością w różnym okresie. Na przykład w czasie wprowadzania oceny rocznej każdy menedżer powinien mieć asystę HR przy pierwszych rozmowach. W miarę jak system krzepnie, wsparcie to można ograniczyć do słabszych menedżerów bądź trudnych pracowników.

Podsumowując: rolą HR jest dawanie wiedzy zarządzającym, opracowanie skutecznych narzędzi zarządzania pracownikami i wspieranie menedżerów w efektywnym ich wykorzystywaniu.

Grzegorz J. Sokołowski

Pilchy, 28 sierpnia 2013