Guru motywacji – po co?

Zacznę od kilku cytatów:

„To tylko zwykła niemoc, która cię ogranicza – zniszcz ją, a osiągniesz sukces”.

„Od dziś zaczyna się największa przygoda twojego życia.”

„Wejrzyj w siebie, a odnajdziesz wewnętrzną harmonię”.

„Zasługujesz na pierwszą klasę”

I takiego typu dyrdymały można usłyszeć na szkoleniach motywacyjnych. Szkoleniach, na których występują uznani spikerzy, najczęściej niemający nic wspólnego z naszym biznesem. Szkoleniach organizowanych za duże pieniądze i mających tchnąć w zespół nowe siły. Uczestniczyłem także w zbiorowym graniu na bębenkach (w tym przypadku w Paryżu). Celem miało być zwiększenie motywacji zespołu, podniesienie ducha współpracy czy w końcu dobra zabawa (i to ostatnie chyba wychodzi najlepiej, choć nie da się porównać do wieczornych zajęć w podgrupach).

To wszystko każe się zastanowić nad celowością takiego działania. Mam bardzo poważne wątpliwości czy tego typu „szkolenia” zwiększają obroty, zyski czy udział w rynku. Czy też w jakiś magiczny sposób wzrosły moje kompetencje (chyba że związane z instrumentami perkusyjnymi).

Mam też innego rodzaju zastrzeżenia. Czy powinna nas interesować strona duchowa pracowników? Czy ingerowanie w ich osobowość jest działaniem, do którego pracodawca ma zwyczajnie prawo? Czy po prostu nie jest tak, że powinniśmy od pracownika oczekiwać posiadania określonych kompetencji i przejawiania pożądanych zachowań w środowisku pracy? Ja odpowiadam stanowczo, że tylko to jest treścią swoistego porozumienia między dwiema stronami wyrażonego w umowie o pracę. Rozwój duchowy, osobisty czy doskonalenie swojego „ja” pozostawmy pracownikom. Niech robią to w wolnym czasie i za swoje pieniądze.

Przedstawione wyżej kwestie są w moim głębokim przekonaniu jaskrawym przejawem bezradności osób zarządzających. Nie potrafią oni właściwie określić rzeczywistych deficytów w swoich zespołach. Niejednokrotnie przecież pracownik ma elementarne braki w zakresie potrzebnym do prawidłowego wykonywania swoich obowiązków. Czy dotyczyć to będzie technik sprzedaży, czy przygotowywania raportów czy innych kwestii. Warto zapewnić pracownikom właściwe, dedykowane szkolenie, które ma szansę realnie wpłynąć na jakość pracy czy wydajność pracownika, zamiast wydawać duże pieniądze na wątpliwej skuteczności szkolenia motywacyjne. Chyba, że idzie nam tak dobrze, że nie musimy się martwić o kompetencje czy walkę z konkurencją, a jedynie próbujemy mieć trochę wolnego czasu i radości za firmowe pieniądze.

Grzegorz J. Sokołowski

Warszawa 2013-09-16

Jak dobrze wybrać partnera?

Wielokrotnie zastanawiałem się nad tym, który z procesów zarządzania zasobami ludzkimi jest kluczowy. Po wielu latach doświadczeń HRowskich i osobistych dochodzę do wniosku, że rekrutacja i selekcja. Dlaczego tak myślę? Posłużę się pewną analogią.

Wybierając partnera życiowego powinniśmy w pierwsze kolejności określić czy nasz przyszły partner dzieli z nami określone wartości. W życiu trochę łatwiej, gdyż są one uwarunkowane kulturowo i środowiskowo, a więc trudniej o błąd. W środowisku pracy większość oczekiwań dotyczących wartości czy światopoglądu od razu miałaby charakter dyskryminacji. Strategiczne znaczenie ma ustalenie kluczowych kryteriów poszukiwań – w pierwszej kolejności „must have”. Oznacza to przykładowo: kobieta, rasy żółtej, buddystka, do metra siedemdziesiąt, dobrze gotująca, ….

Inny przykład: mężczyzna, biały, chrześcijanin, wykształcony, chcący mieć dzieci, powyżej metra osiemdziesąt ….. itd.

Pomijam fakt, że zazwyczaj poruszamy się w swoim najbliższym otoczeniu (praca, studia, znajomi) i podejmujemy życiową decyzję całkowicie niezgodnie ze sztuką, gdyż zawężamy sobie pole rekrutacyjne (dziś w dobie Internetu jest trochę łatwiej). Poza tym często idziemy na kompromis ulegając urokowi jakiegoś „nice to have” rezygnując z kluczowych oczekiwań – „must have”. Skutki takich działań widzimy wokół, o ile sami ich nie doświadczyliśmy. Oczywiście zarówno w przypadku pracownika jak i partnera/partnerki nic nie musi być na całe życie. W sferze zawodowej kariera „od matury do emerytury” skoczyła się bezpowrotnie. Ale czy warto ponosić nieuzasadnione koszty?

Oznacza to, że wśród kluczowych etapów znajdowania nowego pracownika jest przygotowanie takiej specyfikacji, która:
- zminimalizuje poszukiwania „księcia na białym koniu” (można się nie doczekać),
- sprawi, że nie dopuścimy do fazy selekcji 10 000 kandydatów, gdyż nawet dla dużej firmy wydaje się to nieuzasadnionym wysiłkiem (nie mówiąc o szukaniu partnerki/partnera – życia nie starczy).­­­­

Mała uwaga na marginesie. Zawsze uważałem, że rekrutacja i selekcja to są dwa podprocesy poszukiwania pracownika. W przypadku rekrutacji budujemy „pool” kandydatów – opracowujemy specyfikację stanowiska pamiętając o „must have” i „nice to have”, adresujemy do określonego gremium poprzez odpowiedni kanał, zbieramy CV, przeglądamy rynek pracowników itd. Od tego momentu zaczyna się etap selekcji, w którym odrzucamy CV nie spełniające choćby jednego kryterium z „must have”.

Drugi kluczowy etap to selekcja kandydatów. Tu też odwołanie się do osobistych doświadczeń sprawdza się w stu procentach. Stara prawda, że najlepszym predyktorem przyszłych zachowań są przeszłe zachowania nie straciła nic na aktualności. Nie łudźmy się więc, że po ślubie on/ona się zmieni. Z prawdopodobieństwem graniczącym z pewnością nie zrobi tego. Podobnie z pracownikiem. Jego przeszłe dokonania są najlepszym prognostykiem przyszłych sukcesów. To, co dodatkowo należy sprawdzić, to sposób, w jaki to osiągnął. Czy potrzebujemy kogoś, kto niewątpliwie osiągnął sukces, np. w sprzedaży, ale pozostawił po sobie zgliszcza, osiągnął go po trupach, skonfliktował wszystkich, …? W ten sposób znów ocieramy się o sferę wartości.

Jakie stąd wnioski dla nas? Na etapie selekcji liczą się po pierwsze fakty, po drugie fakty i po trzecie fakty. Oznacza to, że dobry behawioralny wywiad oparty o kompetencje jest jednym z najskuteczniejszych narzędzi selekcyjnych. Musi być wsparty dużym wysiłkiem weryfikującym uzyskane informacje, gdyż wielokrotnie pojęcie prawda ma u wielu kandydatów dosyć płynny charakter. Lepiej więc inwestować czas i pieniądze w umiejętność prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej (competence based behavioural interwiew) oraz w zbieranie referencji i informacji, niż w wyszukane centra oceny, testy i tym podobne fajerwerki.

Na koniec uwaga dotycząca uczestników procesu. Spotkanie musi prowadzić menedżer poszukujący pracownika, pod warunkiem, że dostał od HR know-how, narzędzia i wsparcie (notka nr. 1). On też musi podejmować ostateczną decyzje o zatrudnieniu. HR nie może tu pełnić roli swatki, bo na końcu, to jak menedżer sobie pościele - tak się wyśpi.

Grzegorz J. Sokołowski

Warszawa 2013-09-16

Co od HRu dostaniesz, a czego nie?

W moim blogu będę starał się podzielić swoim wieloletnim doświadczeniem związanym z obszarem zarządzania zasobami ludzkimi. Mam nadzieję, że dla osób związanych z tym obszarem będzie to interesujące i inspirujące. Jednakże zależałoby mi na tym, aby nie tylko HRowcy znaleźli tu coś dla siebie, ale także osoby, które zarządzają czy to małymi zespołami, czy to całymi wielkimi firmami. To menedżerowie są odbiorcami produktów HRu i to oni decydują o tym jak skutecznie i efektywnie działają zespoły pracowników i w rezultacie całe firmy.

Wielokrotnie używałem sformułowania, że HR nie jest od zarządzania zasobami ludzkimi. Od tego są menedżerowie. Jest to oczywiście skrót myślowy mający pokazać wszystkim, którzy zarządzają ludźmi, że ich rola jest kluczowa. W sensie planowania zatrudnienia, planowania potrzeb kompetencyjnych jest oczywiste, że HR zarządza zasobami. Jednakże w momencie stworzenia strategii zarządzania HR, będącej w ścisłym powiązaniu ze strategią firmy, opracowaniu sposobów realizacji tej strategii, a w końcu stworzeniu narzędzi, które mają przyczyniać się do osiągnięcia celów strategicznych następuje fundamentalna zmiana. Polega ona na tym, że z poziomu „human resources management” przechodzimy na poziom „human being management”. Ponieważ ta zmiana ma tak istotny charakter należy zadbać o to, aby przygotować coś w rodzaju „rytuału przejścia”. Oddajemy konkretne narzędzia menedżerom i to od ich działania zależeć będzie ich skuteczność. W przeciwnym razie spotkamy się z jakże częstym komentarzem, – „co ten HR znowu wymyślił?”.

Dochodzimy tu do tego, co w moim przekonaniu jest podstawową rolą HRu, a mianowicie dawanie menedżerom wiedzy z zakresu zarządzania ludźmi (know-how), narzędzi tego zarządzania (tools) oraz ciągłego wsparcia w zakresie ich stosowania (support). Bez wiedzy (a jeszcze dokładniej umiejętności) dotyczącej zarządzania ludźmi i w dużej mierze także z zakresu HR menedżerowie nie będą w stanie wykorzystać narzędzi, które zostały dla nich opracowane. Oczywisty tu jest postulat, że menedżerowie w jak największym stopniu powinni współuczestniczyć w tworzeniu tych narzędzi. Łatwiej wtedy o ich akceptację czy uznanie ich za swoje. Narzędzia HR powinny spełniać co najmniej trzy kryteria: prostota, prostota i jeszcze raz prostota (jeden z przyszłych blogów poświęcę temu tematowi). Wsparcie powinno charakteryzować się różną intensywnością w różnym okresie. Na przykład w czasie wprowadzania oceny rocznej każdy menedżer powinien mieć asystę HR przy pierwszych rozmowach. W miarę jak system krzepnie, wsparcie to można ograniczyć do słabszych menedżerów bądź trudnych pracowników.

Podsumowując: rolą HR jest dawanie wiedzy zarządzającym, opracowanie skutecznych narzędzi zarządzania pracownikami i wspieranie menedżerów w efektywnym ich wykorzystywaniu.

Grzegorz J. Sokołowski

Pilchy, 28 sierpnia 2013