Poruszałem już
kwestię rekrutacji w poprzednich blogach. Biorąc pod uwagę fakt jej niezmiernie
istotnego znaczenia dla całego HR-u, nawiążę do niej jeszcze raz. Wymyślono
wiele technik sprawdzania kandydata w procesie selekcji. Możemy spotkać się z
najróżniejszymi rodzajami testów (od testów osobowości, przez testy wykonania,
do testów predyspozycji zawodowych). Mamy wiele ćwiczeń w ramach centrum oceny
(asessment center), od „in-basket” przez prezentacje, scenki aż po dyskusje
grupowe z liderem bądź bez. Mamy też rozmowy kwalifikacyjne czy w końcu
komputerowe case’y. Wszystkie one mają odpowiedzieć na pytanie czy kandydat
odniesie sukces w przyszłym środowisku pracy. Jeżeli bliżej zastanowimy się na
tym, czego szukamy, to nasuwa się odpowiedź stosunkowo prosta: żeby kandydat
potrafił i żeby mu się chciało. Ale doświadczenie pokazuje, że możemy mieć
świetnego hydraulika o wysokim poziomie motywacji i zupełnie nie możemy się z
nim dogadać, a to zazwyczaj powoduje, że robota nie jest wykonana tak jak
należy. Musimy więc poszerzyć oczekiwany zestaw, a wtedy szukamy: kompetencji, motywacji i dopasowania do
zespołu. Te trzy komponenty istotnie się od siebie różnią. Na pewno lepiej mieć
pracownika kompetentnego niż nie. Oczywiście tutaj należy zachować szczególną
ostrożność, żeby nie przesadzić w żadną stronę. Z pracownikiem o zbyt wysokich
kompetencjach mamy dwa wyjścia. Albo w stosunkowo krótkim czasie damy mu szansę
rozwoju (co nie zawsze jest możliwe), albo w porównywalnym czasie jego
motywacja zacznie spadać. Inaczej jest z deficytem kompetencji. Tutaj musimy
się zastanowić, czy jest on akceptowalny – czytaj można szybko ten deficyt
uzupełnić, czy jest na tyle duży, że lepiej poszukać innego kandydata. Tyle o kompetencjach
– są, albo ich nie ma, można je podnosić, trudno je obniżać. W przypadku
motywacji sytuacja wygląda inaczej. Niejednokrotnie spotykałem kandydatów
wysoce zmotywowanych, którzy po wejściu do swoich nowych zespołów tę motywację
szybko tracili. Działo się to bądź za sprawą zadań przydzielonych pracownikowi,
bądź „dzięki” zespołowi, który poprzez atmosferę potrafi zatruć życie każdemu
„nowemu”, a najczęściej to bezpośredni przełożony odgrywa najbardziej
destrukcyjną rolę. Dochodzimy do dopasowania do zespołu. Tutaj raczej zamiast
(nawet fajnych) teorii ról zespołowych zwracam najczęściej uwagę na
elastyczność kandydata. Przecież teorie ról (np. Balbin) mówią, że człowiek ma
oczywiście jedną bądź dwie, dominujące role, ale zazwyczaj jest także gotowy
pełnić inne, co w moim przekonaniu świadczy o jego elastyczności. Kandydat
bardziej elastyczny będzie miał większe
szanse odnaleźć się w każdym zespole.
Dochodzimy do
kwestii narzędzi selekcyjnych. Mówiłem o nich wyżej, a teraz chcę podzielić się
moimi własnymi przekonaniami na ich temat. Po pierwsze uważam, że wnikanie w
osobowość kandydatów nie jest rolą pracodawcy. W uzgodnieniu z pracownikiem
możemy to badać, ale raczej w sytuacji, gdy wspólnie zastanawiamy się nad
przyszłością i rozwojem tego pracownika. W sytuacji wyboru ma to znacznie
mniejszy sens, a pamiętać należy, że popełniamy tu istotny błąd metodologiczny.
Jeżeli kandydatowi zależy na pracy, to z dużym prawdopodobieństwem będzie
odpowiadał w taki sposób, jaki w jego przekonaniu jest pożądany przez
przyszłego pracodawcę. Wiem oczywiście o skalach kłamstwa (np. Marlow & Crown),
ale nie chodzi tu o przechytrzenie kogokolwiek, a o rzetelne wyniki testu.
Intencja początkowa, takie wyniki moim zdaniem wyklucza. Korzystanie z testów
osobowości czy profilu zawodowego ma rację bytu w „development center”, gdzie
każda dodatkowa informacja jest na cenna dla obu stron (oczywiście za zgodą
pracownika). Ostatnio spotykamy się także z case’ami, najczęściej
rozwiązywanymi „on line”. Firmy chwalą się, że mają ogromne liczby
przebadanych, a tym samym mogą wyciągać wnioski na temat populacji. Także i w
tym przypadku postulowałbym odrębne traktowanie wyników dla celów aplikowania o
pracę i dla celów rozwojowych.
Mówię tylko o określonych
rodzajach testów. Nie dotyczy to testów wykonania, czyli takich, w których im
lepszy wynik tym lepiej – na przykład testy inteligencji. One mogą nieść
dodatkową informację i nie niosą wątpliwości metodologicznych.
Jest jeszcze
jeden aspekt testów.
Biorąc pod uwagę
powyższe, jak najskuteczniej wybrać pracownika? O testach już mówiłem,
Skupię się teraz
na centrum oceny (asessment center). Jest to stosunkowo dobre narzędzie w dwóch
aspektach. Pierwszy to kandydaci, którzy nie mają jeszcze za sobą lat pracy, a
tym samym osiągnięć zawodowych, które jak już pisałem są najlepszym
prognostykiem na przyszłość. Symulowane działanie w ramach centrum oceny może
nam dać jakąś wiedzę dotyczącą określonych kompetencji kandydata, ale nie da
nam gwarancji, że te kompetencje przełożą się w przyszłości na sukces zawodowy.
Drugi aspekt jest chyba istotniejszy. Z dwóch pytań dotyczących kandydata,
gdzie jedno brzmi „co?” - czyli jakimi osiągnięciami może się on pochwalić, a
drugie „jak?” - czyli w jaki sposób je osiągnął, odpowiedzi to drugie możemy
poszukiwać w ramach centrum oceny. Przy różnego rodzaju odgrywanych scenkach
czy rolach kandydat z dużym prawdopodobieństwem będzie ujawniał takie
zachowania, jakie w jego przekonaniu będą najskuteczniejsze w osiągnięciu zamierzonego
celu. I tu właśnie jest możliwość oceny sposobu działania kandydata. Wiele
informacji dotyczących tego aspektu można uzyskać także poprzez szczegółowe
badanie referencji i zbieranie informacji z rynku (świat jest na tyle mały, że
dosyć szybko można znaleźć znane nam osoby, które miały kontakt z kandydatem).
Jednakże centrum oceny pozbawione jest elementu subiektywnej oceny. Odgrywający
rolę w scence, lub grupa biorąca udział w dyskusji nie ma zapewne żadnych
skrywanych urazów czy żalu do obiektu naszej oceny.
O dobrej
rozmowie kwalifikacyjnej mówiłem (blog nr 4). Zapewne jeszcze do tego wrócę, tu
przypomnę tylko podsumowanie.
„Na etapie selekcji liczą
się po pierwsze fakty, po drugie fakty i po trzecie fakty. Oznacza to, że dobry
behawioralny wywiad oparty o kompetencje jest jednym z najskuteczniejszych
narzędzi selekcyjnych. Musi być wsparty dużym wysiłkiem weryfikującym uzyskane
informacje, gdyż wielokrotnie pojęcie prawda ma u wielu kandydatów dosyć płynny
charakter. Lepiej więc inwestować czas i pieniądze w umiejętność prowadzenia
rozmowy kwalifikacyjnej (competence based behavioural interwiew) oraz w
zbieranie referencji i informacji, niż w wyszukane centra oceny, testy i tym
podobne fajerwerki.”
Mam nadzieję, że tym blogiem
poruszę niektórych z uczestników grupy, którzy nie zgodzą się z moim zdaniem.
Nie mam patentu naprawdę objawioną (niestety), a celem mojego bloga jest między
innymi pobudzenie dyskusji, która zawsze poszerza horyzonty.
Wszystkim znajomym z LinkedIn,
życzę dobrych, spokojnych i rodzinnych Świąt Bożego Narodzenia, oraz wielu
radości i osiągnięć na gruncie zawodowym i prywatnym w nadchodzącym Nowym Roku.
Wszystkiego dobrego.
Grzegorz J. Sokołowski
Warszawa 2013-12-23
